近日，由瞭望智庫、百融云創(chuàng)聯(lián)合打造的《重塑與新機:銀行數(shù)智化轉(zhuǎn)型報告》正式發(fā)布，報告通過洞察數(shù)字化的特征、挑戰(zhàn)、發(fā)展趨勢及應(yīng)用案例，全面、系統(tǒng)地闡述了多層次、多場景銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐。

報告認為想要了解一家銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成效，“領(lǐng)導(dǎo)力與組織架構(gòu)轉(zhuǎn)型”是最重要的考察因素之一。缺乏組織機制的配合，銀行的數(shù)字化戰(zhàn)略就是“無本之木、無源之水”。

隨著數(shù)字化的深入，眾多商業(yè)銀行開始探索建立由金融科技委員會、數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室和執(zhí)行小組組合而成的三層架構(gòu)。

我們來看下三層架構(gòu)的基本情況。

金融科技委員會:虛擬組織，由董事長或者行長掛帥，各條線分管領(lǐng)導(dǎo)、各條線業(yè)務(wù)部門和職能部門負責(zé)人列席，審議數(shù)字化轉(zhuǎn)型總體規(guī)劃，并協(xié)調(diào)解決項目實施中出現(xiàn)的重大問題。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型辦公室:實體組織，由專職人員統(tǒng)籌數(shù)字化轉(zhuǎn)型總體規(guī)劃，跟蹤管理重點項目。

執(zhí)行小組:實體組織，各執(zhí)行小組負責(zé)轉(zhuǎn)型項目的落地實施，對跨條線、跨部門難以解決的問題，主動尋求幫助。

圍繞“三層架構(gòu)”，多家銀行根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點，在組織與制度層面做了不少轉(zhuǎn)型的嘗試。

招商銀行在2019年設(shè)立了金融科技辦公室，并推行一部六中心。新設(shè)的4個中心分別針對零售業(yè)務(wù)、對公業(yè)務(wù)、硬件及軟件基礎(chǔ)設(shè)施以及數(shù)據(jù)化轉(zhuǎn)型，充分展示了按業(yè)務(wù)類型、服務(wù)客群重新配置研發(fā)團隊，確保研發(fā)資源能實時響應(yīng)并最大化貼合業(yè)務(wù)邏輯。2021年，為了推動招行的金融科技戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，招行在體制上設(shè)立了全行級別的“金融科技委員會”，由行長任委員會主任進行統(tǒng)籌管理，推動全行整體的金融創(chuàng)新，這也讓招行的創(chuàng)新成為了自上而下的“一把手工程”。

此外，招行設(shè)立了“金融科技創(chuàng)新基金”，鼓勵支持全行人員積極參與金融創(chuàng)新實踐；通過構(gòu)建常態(tài)化小團隊創(chuàng)新模式，打造融合型項目制團隊。

平安銀行制定了十二字策略方針“科技引領(lǐng)、零售突破、對公做精”，在2021年新增建設(shè)“科技管理部”形成了“一部兩中心”的組織架構(gòu)。同時平安銀行將所有業(yè)務(wù)條線建立“業(yè)技融合”的敏捷團隊，系統(tǒng)開發(fā)模式從以項目驅(qū)動模式，向以價值交付為中心的產(chǎn)品驅(qū)動和運營驅(qū)動模式轉(zhuǎn)變。

在業(yè)務(wù)方面，平安銀行同時驅(qū)動零售條線、對公條線的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，高薪引入有數(shù)字化背景的將才；人才的引入先是在條線行長、部門總級別，隨之帶入大量具有數(shù)字化思維的中層骨干。兩大條線分別設(shè)立戰(zhàn)略發(fā)展部，聚焦于新產(chǎn)品的創(chuàng)設(shè)與評審，強調(diào)以金融科技賦能業(yè)務(wù)創(chuàng)新，以賽馬機制跑出競爭力強的產(chǎn)品。據(jù)統(tǒng)計，平安銀行占比80%的科技人員均內(nèi)嵌至業(yè)務(wù)條線?？萍紙F隊分散到各條線內(nèi)，在業(yè)務(wù)強勢引領(lǐng)，鼓勵金融科技創(chuàng)新的氛圍下，使得科技資源融入業(yè)務(wù)，便于科技快速響應(yīng)業(yè)務(wù)需求。

中國銀行高級管理層下的“金融數(shù)字化委員會”整合原“創(chuàng)新與產(chǎn)品管理委員會”職責(zé)，強化產(chǎn)品創(chuàng)新與數(shù)字化發(fā)展的統(tǒng)籌融合與管理。同時，中行成立“場景生態(tài)與創(chuàng)新部”，統(tǒng)籌管理集團產(chǎn)品及創(chuàng)新和場景生態(tài)建設(shè)；成立了“數(shù)字資產(chǎn)運營中心”，進一步加強數(shù)據(jù)分析應(yīng)用，深入挖掘數(shù)據(jù)價值。

興業(yè)銀行改革重在強化科技的支撐和引領(lǐng)作用，在原有的“一辦+一部門+興業(yè)數(shù)金”架構(gòu)上，進一步擴充為“一委員會+四部門+興業(yè)數(shù)金+研究院”。其中，數(shù)字化轉(zhuǎn)型委員會負責(zé)頂層的方向性統(tǒng)籌；具體的技術(shù)支持上，興業(yè)銀行從金融科技管理、運營、安全、數(shù)據(jù)等方面加以保障；興業(yè)數(shù)金負責(zé)科技研發(fā)和數(shù)字化創(chuàng)新工作。

可以看到，銀行的管理架構(gòu)調(diào)整往往不是“畢其功于一役”，而是漸進式的。組織管理結(jié)構(gòu)變革涉及到建章立制、職能轉(zhuǎn)換承接、資源分配等眾多具體細致的工作，稍有不周就會出現(xiàn)管理的真空地帶。而變革過快可能會短時間內(nèi)爆發(fā)大量問題，這些問題如果無法得到及時妥善的解決，會給銀行經(jīng)營帶來較大風(fēng)險。對于正在轉(zhuǎn)型路上的銀行而言，組織架構(gòu)的動態(tài)調(diào)整將始終伴隨著數(shù)字化的進程，釆用先局部試點、待完善成熟后再做推廣的方法，或許是推進組織結(jié)構(gòu)變革的穩(wěn)健選擇。

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